企业按岗位价值付薪，杜绝因人设岗

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实行新的薪酬福利制度，对于企业来说是一件非常重要的事情，它涉及到员工的切身利益，影响面广，所以我们给企业咨询时通常都建议企业要进行试运行，也就是说在新老体系更换时必需有一段过渡期。在过渡期内，一方面可以对新方案根据运行情况进行调整，另一方面可以使员工对新方案有一个了解的过程，避免出现沟通不足而引起的冲突。

　

这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照就高不应低原则进行处理，但绝大部分员工一般都是可以平移的。

例如有一个企业他们在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，大概是20%-30%是超过或低于他的岗位薪点标准，也就是说这部分员工的岗位薪点与他们原来的岗位薪酬不一致。这时他们不知道怎么办，咨询我们意见。

我们分析了其中原因。首先，他们原来的薪酬体系本身并不是科学的，如果是科学的就不用重新采用新的体系了，所以有不重合的员工是很正常的有那反而是不正常的。第二，作为一个新的薪酬体系，和原来的薪酬体系有30%不到的员工没有落到原来的区间，那也就是说有70%以上的员工薪酬是落在新的薪酬区间，这不就说明它的科学性了吗。第三，这部分人要重点进行调研，看看是什么原因造成的。

一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这是最重要的。因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，这是第一个原因。所以对这部分员工要重新做岗位说明书，调整后再测算一下看还是不是这样。而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后部门经理要跟部门员工沟通。第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。因为岗位职责说明书跟员工的能力差距肯定是有的，不可能企业拿出一个人才标准到市场上就可以招到一个百分之百适合的人，这样的人力资源状况相信基本上没有。

企业是因岗寻人而不是因人设岗。

那企业到底是根据这个人来调薪点，还是根据岗位标准来调薪点呢。我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那这样就真是本末倒置了。因为岗位职责说明书是根据战略来制定的，战略需要什么样的部门，部门需要什么样的人，就由上而下的分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办，第一，就是培训，要培训他的技能，使他得到提高。第二，这个差距可能是正差距，如果他的能力过于你的要求，那么就晋升；不足那就要再培训。第三是培训还是不行那就只能往下降或者退出通道。

这又会有三种情况，第一种是皆大欢喜，职务上升，薪酬提高；第二种就是刚好，薪酬差不多在区间内，相差不是很大；第三种就是企业最担心的，就是落在区间外的员工薪酬。一般情况下，对落在区间外的员工薪酬，没达到岗位要求的要作为两个方面考虑，一个就是在岗位职责说明书方面要进行认真考虑，是不是这个岗位职责说明书符合不符合公司战略，如果结果是符合战略要求，那这个人要进行培训。要给时间他培训，要是再培训不行，那再往下调整。但一个新薪酬体系有70%以上的人都落在这个区间内，那就是合理的。其余30%的人就重新做测评，就是说企业不可能因为某些人不胜任岗位要求而来降低企业的岗位标准。

完善科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！

原则上公司战略要求有什么样的部门，就有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，那个人岗位说明书也就确定了。有些企业薪酬制度出问题就是出在岗位说明书上，他们在做岗位职责说明的时候，连岗位职责描述表都没有给各个岗位的人去填，就是说他们所做的工作完全是由人力资源部自己凭空想象出来的。虽然说岗位职责是至上而下的分解，但也是至下而上的描述，例如一些企业说岗位学历要求是本科，但现在岗位的人他的学历只是专科，所以岗位的薪酬就和他本人素质对不上。我们说，这种情况肯定是有的，但岗位薪酬是综合因素的考虑，学历毕竟占的比例非常小，它是一个因素但不是一个关键因素，还有很多关键因素，所以因为学历而觉得不胜任这个岗位的员工是很少的。岗位薪酬的决定因素关键还是岗位的技能要求，工作的实际能力。所以这就要求人力资源部在做工作分析的时候，要关注员工平时所做的工作到底是什么样的工作，要他本人先描述出来，再要他部门经理确定以后跟我们的战略一对接，就形成一个综合的岗位职责说明书，按照这样的流程岗位职责说明书相信差别就不会很大。而且部门经理一定要跟部门成员沟通，不能说是这份说明书部门经理填完以后就交上来，而具体这个岗位的员工连自己的岗位职责说明书看都没看过，这样如果有问题矛盾就很激烈。假如部门经理故意要某个员工下岗，这个员工平时不需要做这么多的工作，不需要这么大的强度，而部门经理则把他的工作难度和强度加大很多。相反，部门经理因为要保护他的员工，他也可以把员工的岗位描述的非常简单，让每个人都胜任，但是根据公司战略是要求这个部门要做这么多的工作的，而不是根据部门的人能不能做来定，那样就会造成战略缺失。

所以一份科学的岗位说明书是至上而下、至下而上这两者的结合，可以说一套完善的岗位职责说明书会让90%以上的人都比较满意，或者说比较科学的反映出战略对岗位的要求。其它10%的比例行可以有差异，想做到百分之百的人满意，难度会比较大。

100%绩效奖金是否是正激励，90%绩效奖金是否是负激励，这取决于公司的付薪哲学！

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