销售人员的个人激励薪酬分析1-3

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第三节 销售人员的个人激励薪酬分析
销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设：
（1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何；
（2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效；
（3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。
一、销售人员有效薪酬激励三要素
所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的：
1、基于岗位的技能工资制。
基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。
2、灵活的奖金制度。
佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金激励先进，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了。公司根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
3、自助式福利体系。
在兼顾公平的前提下，尊重员工的个人决策与自主选择，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，为员工提供个性化的福利政策。如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
以上三个要素是企业在构建自身的激励薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
二、个人激励薪酬存在的问题
个人绩效薪酬制度在具体运用过程中，常常会出现以下四种矛盾和困难。
首先，销售人员的工作绩效受到他（她）所处的工作系统的影响。个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发。
其次，这种薪酬制度忽略了不同的管理者对业绩的看法存在变异。员工同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间可能从“最好的”变为“不怎么样”。这是员工的行为产生了那么大的变化还是管理者的看法不同？
再次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。
最后，也是最为重要的是，它忽视了合作的极端重要性，有损于团队精神，鼓励员工注重短期效益。由于考核指标的评价带有很大的主观色彩，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性而不是用工作绩效去换取薪酬。许多公司制定等级划分制度，经理们必须把员工分为三六九等：有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”等，且每一级有多少人都有成文或不成文的规定。要求只有几个人是优胜者，对员工之间的合作起到破坏作用。如何让处于较低的位置的员工去帮助他人成为胜者？员工会把注意力放在和同事的比较上，只要工作绩效比他们好就可能成为优胜者。小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。
企业之所以采用个人绩效薪酬，是因为管理者们相信如果不奖励个人工作成绩，人们就不会有效地工作；而且，他们还认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
三、问题的对策——关注系统、整体优化才是根本
针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题，完善绩效薪酬必须做到以下几点：1、把绩效指标转化成具体的活动描述；2、用有意义的方式考核工作进展和结果；3、为参与薪酬计划的员工提供频繁的反馈；4、为员工们提供培训，帮助他们提高关键技能；5、准备工作所需的资源，提供给员工成功的机会；6、在绩效期间及其结束时，承认员工取得的成就。
这些还远远不够。关键应关注员工所工作的系统，这有助于打造企业整体“航空母舰”的威力，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。根据数据来寻找问题的根源，我们发现，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的绩效水平。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”应该去检查如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，会创造更让人兴奋的情景。

www.170yx.com的 约瑟夫·M·居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1、知道他应该做的事情；2、知道他正在做的事情；3、缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。
那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。另外80％问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。
在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地被人们之间的相互合作程度所影响。
在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究，并任务每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的关键。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却无助于整个公司的成功。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，从整体上优化公司，而不要仅仅关注个人的业绩，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最快。
其实以群体为基础的薪酬制度是一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。
关注系统，对员工工作的系统进行系统思考，才是解决各种问题的根本方法
 

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