“结构”是产业结构还是组织结构

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　　慕云五：回到战略与结构，我觉得刚才两位谈的“结构决定战略”中的结构，似乎已经不是钱德勒“战略决定结构”中的结构了。你们说的结构似乎主要是产业结构，而钱德勒说的结构是组织结构。

　　也许我一开始回顾钱德勒理论的时候说得太简单、太概括，让我们一起再详细回顾一下杜邦那个例子，这个例子我很熟悉，应该能够说明钱德勒所说的结构到底是什么。

　　杜邦最早一个阶段是头一百年，1802-1902年，就像刚才咱们说的机会一样，一打仗，卖黑火药挣钱，竞争企业慢慢多了，领头羊杜邦就组织行业协会，安排产量和定价，接着逐步参股收购其他企业。1903年总裁尤金·杜邦去世，家族董事们都岁数大了，盘算着要卖掉杜邦公司，当时的报价是1200万美元，但是杜邦家族的几个年轻后代很有志气，他们说不能卖给别人，然后就把杜邦买了。在交易过程中，三个堂兄弟盘点了杜邦公司的家底，居然值2400万，董事不清楚公司的价值，说明管理尤其是财务的管理十分松散，这就导致三兄弟时代中央集权管理的变革，这是第一次组织变革。

　　转折点在第一次世界大战。欧洲交战各国给杜邦的火药订单是惊人的，企业出现了膨胀，短短的三四年时间，杜邦公司员工从五千多人增加到八万多人，产量增加了五十多倍。在这个过程中，皮埃尔·杜邦，居安思危，他给堂兄写信，说这个仗不可能永远打下去，这绝对不是一个好事，虽然赚了很多钱。他最在乎的已经不是赚钱了，他担心杜邦这个家族事业能不能延续。然后想了许多未雨绸缪的办法，也派了很多的研究人员。同时他找了各个部门的负责人，这些人干久了，习惯于遵循常规，想不出来什么办法。后来决定要找新业务，通过兼并，介入了化工业，介入了和火药相关的一些化学原料的生产。多元化了，可是公司的利润表现越来越差。在战争结束以后，杜邦满足了现有人员都有活干的基本要求，有新的事情做，但是盈利降到最低，甚至亏损。他们不明白怎么回事，有人认为领导不懂这些新企业，只会生产火药。有人说生产和销售是割裂的。后来有几个年轻人通过研究认为症结出现在组织结构形式上，必须变革。提出报告后，当时的老板伊雷内(皮埃尔的亲弟弟)否决了提案，皮埃尔也持否定态度，他们认为当时的企业管理模式没有错，中央集权没有错。但是底下人不这样看，他们觉得信息传递不到位，责任不清晰是最大的问题。

　　于是，各职能单位私下里就组织了一些跨部门的研讨会，信息沟通的问题得到初步解决。最终的经营绩效还是不行。这个时候，杜邦总裁就痛下决心，他终于意识到问题就出在组织上，于是就干脆按照产品分成很多个事业部，这些事业部有相当大的自主权，等于把原来总部的那些职能部门分别复制到事业部中，就像一个完整的企业，而不是一个部门。原来总部中的那些职能部门全成了参谋，而且只管宏观的，因为企业太大了，必须要考虑宏观的问题。实际上，他们是在整个企业的结构上做

　　王吉鹏：慕先生认为这里的结构是指采取的组织结构形式，例如事业部制或矩阵制等等的这样一个结构。这让我的观点更加清晰，我今天谈的“结构”不是组织结构的概念，而是可以分为两层：一是产业结构，二是组织形式。战略决定了产业结构，产业结构通过组织形式来实现产业设想，因此今天所说的结构决定战略主要是在产业结构这块。对于一个企业来说，业已形成的产业布局就决定了战略，组织形式对战略只是影响和制约，它的决定作用是很小的。

　　以上讨论是放在一个多元化经营的企业里，是结构决定战略。那么对于一个单一业务的企业会怎么样呢?我们可以用价值链的观点去讨论。对于一个单一业务的企业来说，做战略要进行价值链的攫取，即在价值链上企业选择做哪些环节，不做哪些环节，这里结构决定战略也存在。例如仁达方略是做管理咨询的公司，我的战略是要么选择自己做研发，要么购买人家的方法论，我们只做咨询，两者不同。现实情况是，我们现在已经在研发投入了很多，同时拥有很强的咨询能力，假定我现在开始做发展战略，只截取价值链的终端，就做咨询，不做研发了，要切掉研发这块。能行吗?很少有这样的企业。比如我聘任总经理来，肯定是要结合我的研发能力和咨询能力来做战略的，这就是结构决定了战略。

　　这几个核心观点说清楚就是，结构是两层，对多元化企业适用，对单一业务的企业同样适用，只不过运用的方法论不一样。一个从是产业布局和产业集群的角度考虑，另一个是从价值链的角度考虑，核心观点就是这个。

　　总结一下，我今天主要有两个观点，第一个，结构决定战略是在市场化程度发育不完全的市场环境下出现的，它是个偶然，但它毕竟是存在的。第二个，我们尽可能要正向地运用这个理论，即战略决定结构，这是对的，这是最终的落脚点，但不能因为理论是对的，我们在实践中就必须去做，对的事情太多了，关键要适用。

　　杨钢：这次谈话，我觉得很有收益。第一，大师的话是没错的，结构决定战略还是战略决定结构的问题，就好比钱币的正反面。第二，中国与美国处在不同的发展阶段，整个经济环境以及管理的成熟度都不相同。第三，中国人的思维是跳跃性的，中国企业的发展也是跳跃性的，也许我们很多思路是超过了他，补充了他的理论。所以，讨论这个话题还是有意义的。我真诚地希望，中国的企业家能够意识到毕竟我们资源有限，要重视财务绩效，首先还是考虑战略、定位，然后建设团队，完善能力、文化、流程的支撑。这才是我们创建一个可信赖的组织的基础。

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