雀巢犯的主要错误是反应慢 风云突变到再生疑窦过程分析

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5月26日，当看到浙江查出雀巢碘超标的新闻时，我根本就没有把它列入日常监测分析的品牌危机管理档案中。没想到仅仅两天之后，我吃惊地发现雀巢竟引起了轩然大波，所有的媒介根本不再探究雀巢奶粉里碘有多少，而是一个劲的探究雀巢的缺点有多少！而且这一自发、群体性的行动伴随了雀巢处理危机的全过程。在不到两周的时间里，有众多极为负面的词汇被用于定义风波中心的雀巢，诸如冷淡、拖延、愚弄、消极应对、巧言令色等等，而其中出现频率最高的莫过于“傲慢”了。

听起来似乎雀巢犯下弥天大错，但从危机公关的专业角度来看其特殊时期的品牌管理系统，雀巢所犯的主要错误其实只有一个：那绝对不是傲慢，而是慢！

我将本次危机事件的前二十天分为四个阶段，分析雀巢是怎样因为慢而使一个很小很小的产品问题，演变成一个很大很大的品牌问题的。

危机发生的前五天：

风云突变的第一阶段

在危机发生的前三天，本次事件中的各路角色都在沿着一般性危机的常规状态运作：浙江省工商局公布问题品牌名单、要求本省商家相关商品下架；媒介据此提问必要的采访点：市场——产生什么反应？专家——可能有何危害？消协——消费者该怎么办？厂家——你们怎样处理？

按照常理，既然问题产品不再流通，厂家也认错道歉、加紧整改，后果也不算严重，那么只要再解决好给消费者造成的麻烦，该事件也就有可能在两三周后被人们所遗忘了。然而，正是在这种事态趋向缓和平复的假象之下，一场风暴正急剧酝酿着。

风云的突变始于当晚央视经济半小时播出的《雀巢早知奶粉有问题》。该节目质疑了雀巢的很多问题，其中最为关键、最为致命也是被央视记者置于首位的质疑是：雀巢称是通过媒体了解到自己的产品超标的，中消协却说，有关部门在对外公布检测结果前曾给雀巢十五天时间让它说明情况，他们既不说明也不申辩——为什么雀巢没有早一点告诉消费者，而让不合格产品在市场销售了长达半个多月的时间呢？

这样一来危机的性质就彻底变了，从奶粉（产品）有问题陡然变成了雀巢（品牌）有问题！雀巢早知道问题还不说、不改、隐瞒狡辩，这事关品牌道德，是绝不能轻易放过的。

是什么造成了雀巢如此被动呢？表面上看，雀巢在危机发生的第二天（26日）即发出了第一份声明，是符合危机公关“以我为主提供情况”的24小时快速处理原则的；但雀巢在遵照这一原则的同时违背了大量相关原则，比如在“快”的同时却不能真实全面提供情况、不能充分准备好解答公众所关心的问题而说出了类似“无可奉告”的禁语、表明了致歉的态度却没有具体体现整改行动及安全承诺等。由此看来雀巢谋划第一轮新闻公关的速度明显太慢了，其反映出的不是快速而是仓促。

雀巢更慢的表现是其早在十几天前就知道了碘超标的问题。客观地讲，笔者以为不要说是雀巢，即使一般小公司知道了自家产品有问题，也不会没有行动。但十五天之后雀巢居然还表现得这么仓促，只能说明雀巢没有一个良好的品牌危机预警及管理系统，或者说这个系统没有很好的在危机发生的初期对事件进行详细、准确的评估，并制定科学的应对方案。

最后，雀巢还存在对于中国市场环境变化的认知缓慢问题。去年岁末，笔者有一个观点被多家媒体广泛传播：中国市场进入品牌危机的高发期。当阜阳奶粉事件大头娃娃的啼哭声犹在耳、当两会多名代表提案为何十几个部门管不好老百姓的

 
一顿饭、当越来越多大品牌身陷危机并引发消费恐慌时，雀巢对涉及儿童食品安全的奶粉事件的首次公开应对居然这般草率，只能说明其对市场环境变化的认知过于的缓慢与不敏感。

正因如此，雀巢才会从危机初起时掉以轻心的慢，演变为后来手足无措的慢；也正因如此，“绝不能轻易放过雀巢”在第一阶段成为媒介群体性的自发行动，雀巢危机的规模、时长与烈度在此刻便已注定。

危机的五至十天：

火上浇油的第二阶段

众所周知，一场品牌危机在媒介报道中持续的时间，取决于是否不间断的产生可供报道的新闻素材。在第二阶段，只有一条新闻素材的标签是“非雀巢制造”：一名成都4岁甲亢患者的母亲向雀巢要说法，尽管主治医生不能确定该病与奶粉有关。

雀巢则制造了更多的新闻素材：其一，致歉后不解决给消费者造成的麻烦。5月31日的《北京晨报》报道：雀巢依然没有就问题奶粉事件给出进一步答复，导致大部分消费者退货无门；其二，发现系统应对媒介的能力问题后，雀巢出现了一段时期的沉默。《广州日报》就表示，连续几天都联络不到雀巢的人，其完全是在敷衍和回避媒体；其三，也是最令人惊奇的是《人民日报》报道：为标榜“安全”，雀巢在北京的一些超市专门备出一份“‘雀巢金牌成长奶粉３＋’可以放心食用”的“新闻稿”，给一些欲购买奶粉的消费者“参阅”！6月3日出版的《竞报》也指出：《一面冷淡拖延一面积极降价 雀巢奶粉顶风促销》！

分析一下雀巢制造的三条新闻素材，如果说前两条尚属对第一阶段应对的一种修正——说得不好不如不说的话，那么第三条则完全是不可原谅的“慢”的错误了：当自己的行为已经被放大无数倍，正被聚焦紧盯时，还弄出这样一份不伦不类的“新闻稿”，不论是为了解释问题还是为了安抚销售渠道与消费者，都只能表明雀巢到此时居然还没有领悟到这次危机的本质，真称得上是慢到迟钝了；至于降价行动，不论其是临时的决定还是事发前早已安排的计划，都必须按照危机管理状态重新审视。当别人正在大谈其品牌道德问题，雀巢居然能够慢腾腾的搞出个“顶风促销”来，实在想象不出有更甚的火上浇油了。

事件至此，已是“媒体很生气，后果很严重”。在危机管理中品牌本可以借助第三方力量，如持不同意见的机构或媒介、专家学者带来不同的声音，使人们产生更客观的判断，但在一片声势浩大的讨伐中，要站出来特立独行的说几句已需要太大的勇气，更重要的是，如今再说已似同流合污无人肯听了，此时的雀巢就像老房子着火——那是救不得的。

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危机的十至十五天：

拖泥带水的第三阶段

在危机发生10天后，雀巢大中华区总裁穆立接受央视采访时，终于揭晓了十天前公众就在关心的答案之一——问题奶粉的数量，并向消费者道歉及承诺换货。在同时发布的第二份致歉声明中，雀巢解释了得知消息的那十五天并非什么也没做，而是采取了整改措施（但是没有提及如何整改），并异乎寻常的使用了“偏离国家标准”这一说法。

但媒介已不会因为“偏离”这个词所表达的态度与雀巢较真儿了，因为他们有更重要的把柄要抓。6月6日《北京晨报》的大标题是《雀巢道歉 奶粉只换不退》，6月7日的《京华时报》则在报道结尾处耐人寻味的计算：“据了解，此次发现的雀巢问题奶粉有13.5吨。如果雀巢同意退货，按市场价格折算，这家跨国企业将损失100多万元。”

这一次为危机提供延续素材的还有雀巢信息发布系统与退换货系统的混乱与拖泥带水。6月9日，一位记者指出：“在经历了消极应对——积极自辩——公开道歉——只换不退的‘表演’之后，雀巢公司日前又对外宣

称：消费者可以退货。”那么消费者通过什么方式退货呢？《北京晨报》发现这事连雀巢自己也说不清楚，于是又出了一个标题：《退雀巢奶粉至少等十天》！

如果说雀巢这么大的公司连退货这么点小事都计划不好，没有人会相信。于是结论只有一个，在危机中雀巢已经是被动的、被迫的在走每一步了，它的缓慢使其无法超前的计划哪怕寻常的细节。如果有过品牌危机管理手册，有过日常的危机培训，相信雀巢绝不会慢到手足无措。

危机的十五至二十天：

再生疑窦的第四阶段

综合6月12日的《北京青年报》与《京华时报》消息：雀巢在强大的舆论和市场压力下，再次就“碘”问题发表声明，在向消费者再次表示道歉的同时（天啊，这已经是第三次了），表示开通专门的“碘热线”，并将扩大退货范围，除了被查出有问题的2009年9月21日批次的金牌成长奶粉3+外，其它任何批次该产品雀巢都可为消费者退货，同时还将每日对加工之前的鲜奶进行碘含量检测。

雀巢并未因“扩大退货范围”而进步一点点，因为当天的央视《每周质量报告》表明：另一批次的金牌成长奶粉3+在昆明查出了碘超标，还超得更多！至此雀巢为自己的缓慢付出了更沉重的代价，因为吞吞吐吐、挤牙膏式的发布信息，已使公众产生了怀疑其是否继续隐瞒、背后是否仍有黑幕的理由。

于是，尽管雀巢的技术官员在央视的采访中详尽介绍生产工艺的整改也起不到相应的效果了，因为这个改变传达得太迟了。包括这位技术官员在内，雀巢在这次事件中有众多的职员被采访到，成为事实上的发言人，使雀巢有关危机说法的混乱、态度的混乱以及系统的混乱都很“成功”的被挖掘出来。可以明显的感觉到，雀巢在处理本次危机的过程中，受到多种力量或意见的影响，并左右摇摆举棋不定，这是其决策过慢的另一个原因，并导致了在很长一段时间里，当舆论在讨论其品牌态度与诚信问题，雀巢却在说另外的产品标准与安全：雀巢把危机管理中该犯的错误犯了一个遍，并留给今后修复品牌形象以艰巨的任务。

在一定的食品安全恐慌情绪下，不排除个别媒介为吸引眼球，通过断章取义的方式夸大碘超标危害或雀巢的态度问题，因此在本次危机事件中，可能会有部分媒介或公众，部分的误读了雀巢；但可以肯定的是，雀巢这一次完全的误读了中国市场文化，原因在于其进入中国近20年来品牌管理能力的本土化进程过于缓慢了。

（作者为新华社《中国名牌》杂志社品牌监测中心主任）

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