在业务层定位：超级业务员≠职业经理人

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 中国入世之后，对职业经理人的需求很大，而要成为优秀的职业经理人，要从自身把握，提高自身修养，角色认同是第一位的。现在很多职业经理人的计划是将来自己也当老板，这就是角色不认同。有人想二十年后当老板，还算是角色认同，而有人想一年后就当老板，根本就是不认同，这样的人很难在职业经理人方向上发展。能否正确地进行角色定位是职业经理人成长的关键。

    在管理层定位：经理人与领导者如同公司的左脑与右脑

    历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。
    经理人和领导者是两类非常不同的人。经理人注重理性和控制，他们是问题解决者。成为经理人既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。对待管理目标，经理人很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。经理人倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。而面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而经理人则较为保守。
    在与其他人的关系上，经理人一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为经理人关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，经理人往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，经理人喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。
    “未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士在北京演讲时的开场白。派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、ＣＥＯ和ＣＯＯ，分别由领导人和经理人担任。任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。

    在业务层定位：超级业务员≠职业经理人

    职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有企业管理专业知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。今天中国的“职业经理人”有的是泥腿子上岸，有的刚放下榔头，有的刚搁下笔杆，有的刚脱掉军装，而职业经理人必须是某个行业、领域的专家，要精通自己的生意。但是，超级业务员就能成为优秀经理人吗？
    许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。
 

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