论物业管理前期介入阶段与开发商的配合

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摘要 : 开发商对物业进行的是硬件建设，物业管理公司对物业进行的是软件管理，前者是形成物业，后者是发挥物业的功能作用。因此物业管理公司应树立前期介入的经营理念，积极介入项目规划设计和施工监理，使物业从设计到使用都能得到全过程管理，以保障建设责任与管理利益的有机结合，主动做好建设和管理的工作衔接。

一、前期介入的理念

当前，物业管理发展面临的制约之一是物业管理一直滞后于规划设计和施工管理，导致物业建设中存在遗留问题，为以后顺利开展物业管理工作带来诸多影响。因此物业管理公司应树立前期介入的经营理念，积极介入规划设计和施工监理，使物业从设计到使用都能得到全过程管理，以保障建设责任与管理利益的有机结合，主动做好建设和管理的工作衔接。

二、物业管理前期介入的重要意义

在房地产开发建设、营销、消费使用的全过程中，物业管理起着至关重要的作用。物业管理企业在房地产开发项目中的前期介入管理在这一系统工程中具有多方面的重要意义，但从目前房地产开发的过程和物业管理行业的总体运作情况看，几乎都是项目建成即将交付使用时才确定管理单位，物业管理仅仅成为房地产开发的延伸。由于接管物业前期工作时间紧、任务重、责任大，如物业验收、入住、装修等工作，任何一个环节出现失误或疏漏，都将对后期管理造成不利影响，甚至产生无法挽回的损失。此外，在房产开发过程中，由于设计不尽合理（未能从使用和管理的需要考虑）、施工粗糙、图纸资料不全等，都会直接影响物业今后的使用和管理。物业管理企业的专业化优势在于前期介入开发阶段，熟悉掌握住户需求变化，与开发商共同参与物业的规划、设计、施工、验收等工作，保证物业项目的设计合理和质量良好。当前消费者的物业管理意识已经有了很大的提高，物业管理公司前期介入管理，将会极大地促进物业的销售。因此物业管理公司在较深入了解物业项目及业主需求的基础上，从业主使用功能、物业后期管理和社区服务持续发展等方面与发展商携手，才能共创优质的物业品牌。

（一）物业前期介入管理是为业主把好验收关

1. 我国的房地产开发经过多年的发展，己经发展到以现代

房地产开发的营销为龙头导向的阶段。物业管理公司的职能和业主服务要求也相应发生了变化，不再停留在物业管理公司只要搞好后期管理服务上，还要求借助物业管理公司熟悉掌握房屋和设备使用管理的专业优势，前期介入管理开发阶段，共同参与物业的规划、设计、施工、验收等工作，保证物业建设的设计合理和质量良好。

2. 作为业主的“管家”，物业管理公司从物业前期介入就开始维护业主（小业主与发展商）共同的利益，拟定物业管理公约，清楚界定开发商、小业主及物业管理公司三者之间的权利与义务，建立完善的物业管理档案系统，拟定各项安全管理制度和各种紧急情况处理程序，了解各工程及设备情况，参与施工管理和设备调试工作。从确保物业的正常使用功能和管理基础出发，代表业主对即将交付使用的物业的质量、管理资料、配套设施等进行的综合性管理。前期介入管理的合格也是物业可以交付使用和交付管理的前提要件之一。

( 二 ) 物业前期介入管理是后期管理的基础

1. 物业的前期介入管理是后期物业管理的一项基础性工作，“物业管理从图纸开始”其核心是把物业管理的思想注入到物业的规划、设计、施工进程中，使物业尽量满足业主的要求。物业管理企业通过前期介入管理对物业的土建结构、管线走向、设施建设、设备安装等情况了如指掌，便于在后期管理中做好物业及其附属设施的维修养护工作。由于已对所管物业有了全面了解，就为竣工验收、接管验收打下了基础。同时，通过前期介入管理可以提出许多设计和施工方面存在的问题和解决的办法，从而大大减少物业管理工作中物业的返修工作量。前期介入管理完善的记录和相应的证据在未来的隐患发生时，对分清物业管理与建设、施工、安装单位的责任非常有利。是确保物业的使用质量，为日后漫长的物业管理奠定基础的极为重要工作。

2. 作为管理者，从物业前期介入阶段开始，就着手进行如下一些工作：为物业管理公司设计合理人事组织架构，制定各部门之间的配合协调程序与各岗位职责，采购管理服务所需家具、文具、通讯工具、工程维修工具及办公设备，为物业管理公司各部门制定具体管理制度与规定，对各部门主要管理人员进行现代物业管理概念与操作手法的培训，就物业项目的设计、物料、能源分布、设备安装等向发展商提出有关建议，以最大限度地降低日后的维修与使用成本。同时拟定一切有关日常管理所需的文件与表格，包括员工管理守则、业主手册、装修管理规定、公共区域行为规范、自行车管理规定、停车场管理等，为规范正常物业管理奠定了基础。

三、物业前期介入与开发商配合的注意事项

1. 物业前期介入管理是一件有利于开发商和物业管理的好事情。将前期介入管理作为物业管理服务的重要项目纳入制度化、规范化、程序化的管理轨道，能够使房地产开发商由被动到自觉地考虑物业的前期介入管理工作，从而规范了发展商的开发与销售行为。前期介入管理的同时，物业各工种交叉，提倡一专多能和发扬团队精神，使物业管理企业的工程技术人员在前期介入管理过程中得到充分锻炼，有利于技术全面发展，有利于物业管理企业工程技术人才的培养。物业管理公司的前期介入管理应按照公司的各项管理制度进行严格的内部管理，在此基础上建立一套行之有效的工作制度。

2. 物业管理公司应能不断提出对开发商开发楼盘有益建议，最好既能满足节约开发成本，又能方便业主。如地王国际花园项目一期地下车场为镇流器双灯管照明，二期楼梯间为 25w 白炽灯，我们考虑到节约电能与开发成本，提出将所有镇流器灯管改换为节能灯具，并将新建的地下车场照明系统统一更换为 5W 节能灯具，这样，既能节省开发成本，又能为物业管理公司日后运行管理节能电费。而对于开发商提出的问题，在遵循满足业主使用功能、方便业主的前提下，应有理、有据的给予正面回复。

3. 对于某些悬而未决的问题，物业前期介入人员应定期汇总归纳，并定期与相关工程师进行研讨，每次得出的结果作以记录以备日后查阅。要经常给开发商灌输业主至上的观念，推进开发商整体设计、施工思路向靠进方便业主使用的角度发展。

4. 对于物业管理公司认为开发商必须做，而开发商又经常回避的问题，应由物业前期介入人员正式行文，列举这些问题的利弊及对日后物业管理中给业主带来的深远影响，直接发函给开发商项目最高领导。如地王二期白金公寓业主停车问题，由于开发商未将地下二层的停车场交给二期 900 户业主使用，导致 900 户业主没有泊车位置，为了更好解决此事，避免造成日后业主的投诉，据此拒交物业费。基于以上情况我们决定由物业管理公司牵头，对二期外围进行统一规划、设计外围停车场，经过跟地产技术部、工程部的不断探讨，终于采用了物业管理公司对二期外围车场的规化，调整了原绿化景观的规化方案。因此，在与开发商的配合上，对于真正影响日后业主利益的、影响物业管理公司实施有效管理的问题，就一定要坚持跟开发商沟通，直至问题有一个圆满地解决方案，这也为日后物业实施正常管理开辟好一个坚实的阵地。

5. 定期参加开发商组织的工程、方案等主题会议，根据楼盘的实际情况，提出物业创新服务内容及管理思路，积极与开发商沟通，从销售与售后两大方面积极推进项目的进展。

房地产开发商对物业进行的是硬件建设，物业管理公司对物业进行的是软件管理，前者是形成物业，后者是发挥物业的功能作用。通过物业前期介入管理规范的工作制度和扎扎实实的辛勤付出，就能够一步步打开工作局面，确保前期介入管理最终达到预期效果，使业主、发展商、物业管理公司都能达到满意的目标。

参考文献：

① 叶亦凡， 《 物业管理企业资质建设认定与考核评估实用手册 》 ， 2009.1.1

② 周宇、顾祥红编著， 《 现代物业管理》 ，东北财经大学出版社， 2001.2.1

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